Теорія проектного менеджменту

Створення портфоліо проекту, позиціонування

Один з найефективніших інструментів презентації проекту – його портфоліо.

Портфоліо проекту – це впорядкована збірка матеріалів, призначених для досягнення певної мети.

Найзручнішим сьогодні є електронне портфоліо. Електронне портфоліо легко створювати, редагувати, доповнювати, компактно зберігати, зручно переносити, та презентувати у привабливій формі. У електронному портфоліо також легко здійснювати швидкий пошук документів.

Як правило, у портфоліо проекту презентують:
• Опис проблеми, на вирішення якої спрямовано проект.
• Мету і завдання проекту.
• Географію діяльності.
• Цільові групи.
• Очікувані результати / зміни.
• Досвід вашої організації / групи з реалізації подібних проектів.
• Позиціонування проекту.

Позиціонування проекту – визначення його місця відносно інших проектів аналогічної або суміжної тематики.

Позиціонування фокусується на тих перевагах проекту, які будуть виділяти його з числа конкурентів, у тому числі у площині його сприйняття цільовою групою.

Головне завдання процесу позиціонування полягає в тому, щоб знайти одне або декілька оригінальних рішень, які задовольнятимуть чотири основоположні умови процесу позиціонування.

1. Бути першим – запропонувати те, чого до цього часу не було.
2. Відрізнятися від інших.
3. Доступна і зрозуміла ідея – якщо ідея заплутана і незрозуміла – це може призвести до негативної реакції.
4. Вигода кінцевого споживача.

Критеріями позиціонування можуть бути стать, вік, соціальна група, субкультура, національна або державна приналежність тощо.

Пошук партнерів: аналіз потреб партнерів, форми співпраці

Партнерство створює соціальний капітал, поліпшує взаєморозуміння, довіру і взаємодію між представниками різних секторів громади. Це – найефективніша форма відносин між різними інституціями співтовариства, що допомагає подолати наслідки негативних змін.

Для налагодження партнерства насамперед необхідно оцінити його можливості. Спробуйте якомога ширше побачити можливих партнерів навколо себе.

Під час пошуку партнерів варто проаналізувати їхні потреби у тому напрямі, в якому діє ваш проект. Можливо, ваш партнер з комерційного сектору хоче не тільки бути відповідальним перед суспільством, але й прорекламувати себе і свою торгову марку. Якщо такі наміри вашого партнера не суперечать вашим принципам, ви сміливо можете домовлятися про підтримку на відповідних умовах.

Партнерські стосунки можуть бути довгостроковими і короткостроковими. Наприклад, короткострокове партнерство може існувати у формі певного спільного проекту, тижня, місячника тощо, довгострокове – функціонувати як клуб, асоціація та інші формалізовані об’єднання, хоча і не зареєстровані. Варто пам’ятати, що кожен потенційний партнер унікальний. Тому варто підібрати особливий підхід до кожного вашого партнера.

Особливим партнером проекту є засоби масової інформації. Саме вони можуть допомогти подолати проблему обмеженої поінформованості про вашу діяльність і таким чином вирішити проблему відсутності активної підтримки її цілей і програм з боку місцевої громади.

Партнерство також може реалізуватися у формі спільного фінансування проекту. Пошук коштів для проекту – це частина роботи із забезпечення корисних зв’язків і підтримки іміджу
вашого проекту та організації. Власне, отримання фінансів це один з основних напрямів реалізації проекту. Для цього проект має бути не тільки конкурентоздатним, інноваційним, ефективним, переконливим, але й пропонувати щось фінансуючим організаціям.

Планування розвитку проекту

Розгляд продовження і розвитку проекту після завершення терміну його дії, як правило, свідчить про грамотне і сумлінне планування ще під час його розробки. Тим, хто підтримує
проект, цікаво знати: буде задум, реалізацію якого вони фінансують, розвиватися і після закінчення проекту чи це разова подія?

Перспективи післяпроектної діяльності мають серйозно розглядатися ще до завершення проекту. Здобутки, соціальні очікування і динаміка, що виникли і розкрилися в результаті
реалізації проекту, не мають бути втрачені.

Розвиток проекту може плануватися у напрямі розширення його географії; зміни цільової групи зі збереженням основної ідеї проекту; поширення здобутих результатів на інші вікові
категорії; продовження роботи з тією ж групою осіб, але вже за іншими напрямами тощо.

Аналіз та оцінка результатів проекту згідно з поставленими цілями

Остаточний аналіз і оцінювання проекту – це процес збору інформації та визначення критеріїв для здійснення таких послідовних кроків:
• Оцінювання того, що було досягнуто.
• Пояснення того, що було зроблено.
• Кращого планування майбутніх проектів.

Оцінювання ефективності проекту зазвичай відбувається у таких площинах:
• Оцінювання результатів реалізації проекту.
• Оцінювання виконання завдань проекту.
• Оцінювання фінансового менеджменту проекту.
• Оцінювання впливу проекту на організацію.
• Оцінювання результатів зворотного зв’язку.

Оцінювання результатів

Потрібно підрахувати і узагальнити всі прямі або опосередковані досягнення, отримані під  час реалізації проекту. Потрібно оцінити отримані результати, відділяючи ті, що були заплановані, від тих, які не планувалися, але були отримані у результаті реалізації проекту. Важливо визначити, якою мірою отримані результати є наслідками реалізації проекту, а не досягненнями, набутими у інший спосіб. У тому випадку, коли проект не спрямовувався безпосередньо на розвиток вашої організації, результати мають стосуватися виключно цільової аудиторії, змін у суспільстві тощо.

Оскільки будь-який правильно розроблений проекто планує отримання конкретних і вимірюваних результатів, остільки їхня оцінка завжди буде достатньо легкою за умови застосування у процесі оцінювання критеріїв SMART.

Оцінювання завдань

Підсумком процесу оцінювання має стати порівняння отриманих результатів із завданнями, які були поставлені у проекті, враховуючи те, що початкові завдання були конкретними і реальними. Чим більш конкретними були завдання, тим легше їх оцінити. Оцінка – це не просто констатація досягнення або недосягнення конкретних результатів. Це також визначення ступеню цього «досягнення чи недосягнення».

Оцінювання фінансового менеджменту

Оцінювання фінансового менеджменту важливе саме по собі, оскільки завжди доведеться надавати фінансовий звіт. Звіт може бути корисним для визначення альтернатив викорис-
танню грошових ресурсів.

Оцінювання впливу проекту на організацію

Цікаво оцінити вплив проекту на організацію. Вплив може виражатися в отриманні нового досвіду, появі нових членів, партнерів, у покращенні репутації, отриманні доступу до нових
ресурсів, формуванні нових зв’язків тощо.

Процес оцінювання ефективності діяльності за проектом буде неповним без думки тих, хто в ньому брав участь.

Для забезпечення повноцінної оцінки ефективності реалізації проекту необхідно організувати процес отримання зворотного зв’язку.

Це завдання може бути вирішене шляхом застосування таких методів і дій:
• Спеціальне дослідження.
• Опитування представників цільової групи.
• Анкетування учасників семінарів.
• Організація фокус-групової дискусії.
• Інтерв’ю.
• Коментарі від партнерів тощо.

Аналіз висловлювань і вражень учасників і виконавців проекту, описів їхньої діяльності та пропозицій також є важливим матеріалом для остаточного звіту.

Прозора звітність перед учасниками, громадою та всіма партнерами

Прозорість, як ознака сучасного менеджменту, є вимогою часу. Перш за все, це стосується прозорості будь-якої діяльності, особливо громадської діяльності. З огляду на зазначений принцип, перебіг громадського проекту, його плани, новини, події мають бути оприлюднені. Інструментом може стати офіційний сайт проекту, сайт організації, державного органу, сторінка у Фейсбуці тощо.

Крім того, прозорість має стосуватися і основних закупок. У випадку організації закупівель товарів або послуг на велику суму, має бути оголошено відкритий тендер.

Ще один принцип ефективного забезпечення прозорості звітності – її орієнтація на якомога ширшу аудиторію. Команда проекту має звітувати про свій проект перед учасниками, громадою, партнерами. Формами такої звітності можуть бути публічні заходи, публікації у місцевій пресі, новинні сюжети на центральних і місцевих телеканалах і радіостанціях, розповсюдження відповідної інформації в Інтернеті. Варто широко використовувати соціальні мережі.

Важливою і дієвою формою прозорої звітності може стати надсилання листів і звітів партнерам.

Зрозуміло, що поряд із зазначеними формами широкої публічної звітності обов’язково існує формальна звітність. Як правило, формальний звіт складається з двох частин – змістовно-описової і фінансової. За можливості, описові та фінансові звіти, а також висновки аудиторів, незалежних експертів, які оцінювали ефективність проекту, також оприлюднюються.

Кризовий менеджмент, адаптивне управління

Не кожен проект реалізується у сприятливих умовах. Іноді зовнішні обставини або внутрішні організаційні проблеми призводять до кризових ситуацій. У таких випадках необхідно застосовувати методи кризового менеджменту.

Серед інструментів впливу на кризову ситуацію найбільш важливими є:
• пошук інформації;
• прогнозування кризи;
• розробка управлінських рішень в умовах ризику;
• аналіз і оцінювання кризових ситуацій;
• інноваційні стратегії кризової поведінки;
• розв’язання конфліктів;
• маркетинг (поведінка в умовах невизначеності, зовнішнє управління і проблеми санації);
• селекція персоналу в умовах кризи (оцінювання та мотивування, інвестиційне проектування).

У цілому антикризовому управлінню притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню:
• планування – процес визначення цілей організації та їх змін, стратегій і програм антикризової стабілізації, ресурсів для їх досягнення;
• організація – формування оптимальної структури й обсягу коштів, апарату управління та кадрів для ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;
• мотивація – система заохочень і санкцій, що стимулює зацікавленість усього колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності організації з метою найшвидшого
виходу з кризи;
• контроль – прогнозування відхилень від визначених цілей для своєчасного оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.

Головне завдання кризового управління полягає у оперативній генерації таких рішень, які дозволили б максимально мінімізувати негативні наслідки за умови використання мінімальних додаткових коштів. Такого результату можна досягти шляхом створення спеціальної системи менеджменту кризових ситуацій.

Менеджмент кризових ситуацій повинен складатися з таких етапів:
1) діагностика, яка спрямована на оцінювання параметрів кризової ситуації;
2) розробка концепції подолання кризи, яка спрямована на вироблення стратегічних i оперативних заходів;
3) реалізація цієї концепції для усунення кризи та її наслідків;
4) досягнення запланованого рівня нормального функціонування організації.

У свою чергу, кожен з цих етапів спирається на низку більш спеціальних кроків.

Наприклад, кризова діагностика включає такі процедури аналізу:
• розпізнавання відхилень параметрів ситуацiї вiд нормальної;
• раннє виявлення симптомiв кризової ситуацiї;
• оцiнку ймовiрних ознак загрози кризи;
• встановлення причиново-наслiдкових зв’язкiв i прогнозування можливих напрямiв розвитку кризи з врахуванням видів і обсягів можливих втрат, можливостi збиткiв та орієнтовного рiвня дефiциту часу для виходу з кризової ситуацiї;
• визначення i оцiнку факторiв, якi впливають на розвиток кризової ситуацiї, встановлення їх взаємозв’язку та взаємозалежностi.

Результати роботи на етапi дiагностики оформлюються у виглядi аналiтичних оцiнок, прогнозiв, рекомендацiй. Отже, антикризове управління дійсно відрізняється від управління у звичайному режимі. Якщо весь арсенал підходів і методів останнього спрямований на розвиток та виживання підприємства у довгостроковому аспекті (що включає в себе, в тому числі, і недопущення кризи), то методи антикризового управління спрямовані виключно на подолання вже назрілої кризи, забезпечення виживання у короткостроковому аспекті.

Інструменти контролю виконання проекту

Успішність проекту залежить від ступеня контролю за виконанням кожного його заходу, кожного його етапу. Одним з найефективніших інструментів такого контролю є моніторинг.

Моніторинг (облік та контроль) – процедура регулярного і системного відстеження заходів, які передбачені планом реалізації проекту, констатації їх хронологічної та змістовної
відповідності цьому плану. Моніторинг також проводять для того, щоб порівняти фактичні результати реалізації проекту із запланованими і, за необхідності, забезпечити повернення
проекту в планові межі.

Основні складові моніторингу і контролю:
• Вимірювання поточного виконання завдань проекту (Збір даних для відповіді на запитання: «Де ми є зараз?»).
• Моніторинг змінних складових проекту (зміст та межі проекту, витрати тощо) згідно із планом управління проектом та базовим планом виконання проекту (Збір даних для відповіді
на запитання: «Де ми маємо бути?»).
• Визначення коригуючих дій, з метою правильного вирішення проблем відхилення від плану реалізації та усунення ризиків, що виникли (Підготовка рішень для відповіді на запитання: «Як ми можемо привести фактичний стан виконання до планового виконання?»).
• Вплив на фактори, які можуть призвести до порушення інтегрованого контролю змін. (Визначення заходів, необхідних для того, щоб гарантувати впровадження лише погоджених
змін у плані та процесі реалізації проекту).
У процесі реалізації багатоетапних проектів процедури моніторингу та контролю забезпечують зворотний зв’язок між етапами проекту.

Контроль проектної діяльності – це процес, у якому керівник проекту з’ясовує, чи досягнуто поставлених цілей, виявляє причини дестабілізації процесу виконання роботи і обґрунтовує прийняття управлінських рішень, які коригують виконання завдань, раніше, ніж у виконання проекту буде внесено збій (зрив термінів виконання робіт, перевитрату ресурсів, зменшення якості робіт, послуг, продукції тощо). Контроль дає керівнику проекту можливість визначитися з тим, чи варто переглядати плани, кошториси, у випадку, коли деякі параметри перевищили прийнятні значення.

На процес реалізації проекту впливає велика кількість дестабілізаційних чинників – як зовнішніх, так і внутрішніх. Це призводить до зміни планових параметрів (часових і вартісних). У зв’язку з мінливими умовами навколишнього середовища керівникам не завжди вдається вчасно вжити заходів щодо коригування процесу виконання робіт і мотивувати підлеглих на досягнення поставлених цілей. За таких умов одним із найважливіших засобів реалізації поставлених цілей є контроль реалізації проекту. За допомогою контролю проект-менеджер визначає правильність прийнятого рішення, точність виконання завдань проекту у хронологічному, фінансовому, ресурсному аспектах, а також вирішує необхідність внесення змін до плану його реалізації.

Основне завдання контролю проектної діяльності полягає в тому, щоб, отримавши фактичні дані про перебіг виконання проекту, порівняти їх з плановими орієнтирами, виявити відхилення і на цій підставі визначити так звані «сигнали неузгодженості».

Контроль має забезпечити:
• моніторинг (систематичне та планомірне спостереження за реалізацією проекту);
• виявлення відхилень від цілей реалізації проекту, які зафіксовані у календарних планах і сіткових графіках, бюджетах, розрахункових потребах щодо трудових, матеріальних,
фінансових витрат тощо;
• прогнозування наслідків зміни ситуації та обґрунтування необхідності прийняття коригувальних заходів.
Керівники постійно контролюють процес реалізації проекту. Вони порівнюють роботи, виконані за проектом, із планом і визначають істотні відмінності.

Презентація проекту

Для того, щоб проект був успішним, його необхідно правильно презентувати.

Першим кроком у процесі презентації проекту є підготовка презентаційного пакету. Презентаційний пакет – інструмент, який призначається для ознайомлення потенційних
партнерів, спонсорів, громадськості з його метою, завданнями, структурою, очікуваними результатами. Тому у цьому пакеті ваш проект має бути представлений вичерпно, ясно, послідовно. Кожен етап проекту має бути описаний зрозуміло і з усіма подробицями. Це необхідно для того, щоб продемонструвати реалістичність проекту і збільшити його шанси на успіх.

Ваші пояснення мають повністю розкривати етапи реалізації проекту, особливості соціального контексту, в якому він має здійснюватися, обґрунтування бюджету та необхідності подання запиту на фінансування.

Презентаційний пакет проекту має бути оформлений так, щоб ті, хто буде знайомитися з вашим проектом, одразу ж відчули і усвідомили його серйозність та шанси на успіх. Чим більш дохідливим, обґрунтованим, детальним буде опис, тим більш реалістичний вигляд він матиме.

План реалізації проекту

Чітке формулювання результатів діяльності дозволить вам достатньо легко спланувати кроки, роботи і заходи, необхідні для їх досягнення.

Найважливішим питанням під час планування є питання часу. Головна проблема, з якою зустрічаються менеджери – це визначення і дотримання термінів виконання етапів проекту. Оскільки заходи будь-якого проекту взаємопов’язані, порушення термінів проведення хоча б одного з них тягне за собою часові зрушення у всьому проекті.

Під час складання графіку заходів зверніть увагу на те, що підготовчі заходи також є частиною графіку проекту, і їх також варто врахувати у своєму робочому плані.

Кожен захід має відповідати певному завданню проекту. На цьому етапі бажано визначити, скориставшись SMART-критеріями, яких саме результатів, ми очікуємо від кожного заходу.

Наприклад, забезпечення бібліотеки літературою передбачає придбання не менш ніж 5 книг певної тематики. Крім того, можливо, деякі з них потрібні нам у декількох примірниках тощо. Бажано також чітко визначити терміни забезпечення бібліотеки літературою. Визначивши перелік заходів і терміни їх виконання, можна переходити до безпосереднього
складання загального плану.

План реалізації проекту може бути оформлений у вигляді календарного плану роботи, де заходи розташовуються у хронологічному порядку. Така форма планування передбачає чітке
визначення терміну кожного заходу та осіб, відповідальних за його підготовку і проведення.

Найбільш поширеною формою планування реалізації проекту на тактичному рівні є планування за допомогою плану-сітки.

Розробка бюджету проекту

Будь-який проект повинен мати свій бюджет. Бюджет – це розрахована вартість проекту. Бюджет дозволяє визначати масштабність та реалізм проекту. Без бюджету неможливо контролювати проект і визначати, наскільки він реалізований.

Бажано, щоб бюджет мав дохідну і видаткову частини.

Перша – надходження для реалізації проекту. Друга – всі статті витрат. Бюджет має бути збалансованим. Його баланс не має бути негативним (Звідки тоді взяти кошти на реалізацію
проекту?). Він не може бути й позитивним, оскільки мова йде про некомерційну діяльність.

Як правило, для успішного формування бюджету варто розрахувати бюджет кожного заходу.

Дотримуйтеся ще й таких порад:

  • Не запитуйте надто великих сум – вони часто потребують спеціальних процедур розгляду і фінансування.
  • Бажано, щоб у фінансуванні проекту ваша організація також взяла участь. І ваш внесок має бути відчутним.
  • Представляйте тільки реалістичний бюджет. Як правило, люди знають, скільки що коштує. Занижена вартість говорить про несерйозність підходів. Завищена – свідчить про поганий менеджмент.
  • Тримайте бухгалтерію в порядку. Пам’ятайте, що вам доведеться звітувати за всі суми, які ви отримуєте.
  • Нечасто надається можливість фінансувати весь проект. Простіше знайти кошти не для багатьох, а для одного заходу.

У тому випадку, коли ваш проект фінансується конкретним спонсором (державним органом, фондом, бізнесовою структурою), форма бюджету визначається саме ними.

Формування витратної частини будь-якого бюджету потребує неухильного виконання таких простих правил:

  • Перерахуйте всі витрати, пов’язані з реалізацією проекту.
  • Оцініть вартість всіх статей витрат (у валюті, що запропонована). Оцінка має бути реалістичною (вкажіть, загальний розмір суми, яку ви отримали).
  • Статті витрат мають відповідати програмі заходів, які передбачаються.
  • Вирахуйте загальну суму витрат.

Завжди пам’ятайте, що ваш бюджет повинен викликати довіру та демонструвати надійність вашого проекту.

Приклад результату SWOT-аналізу

Сильні сторони:
• Активність і потрібність діяльності та продукту.
• Наявність організації.
• Авторитет керівників.
• Наявність якісної продукції, що користується попитом.
• Спеціалісти, однодумці, є досвід роботи, компетентність, працюють в різних типах організацій. Що робимо добре? – Організовуємо та проводимо семінари; написання посібників.
• Ресурси – тренери; зв’язок з видавництвами; зовнішні особисті зв’язки на місцях; досвід; «добре ім’я»; офіс (орендований); офісне обладнання.
• Що думають про нас? – Ми досить відомі. Нас пов’язують зі змінами у освітньому процесі, повага до професіоналізму, повага до окремих осіб.

Слабкі сторони:
• Нас мало.
• Недостатня реклама.
• Недостатній моніторинг результатів діяльності та зворотний зв’язок після завершення проектів.
• Неякісний підбір складу цільових груп і учасників семінарів.
• Необхідно уникати – глобалізації у розповсюдженні проектів; розпорошення діяльності; неконтрольованого поширення інформації в регіонах; поширення курсів без методичної підготовки; семінарів з низько мотивованою аудиторією; поверхового подання інформації у презентаційних семінарах.
• Що робимо погано – перспективне планування; внутрішня комунікація; піар-компанія, залучення спеціалістів; не вміємо шукати внутрішні фінансові джерела; відсутня своя видавнича комерційна структура; низька поінформованість членів організації.
• Фінансові складнощі – залежність від ґрантів, відсутність досвіду та практики комерційної діяльності, низька оплата тренерів.

Можливості:
• Цілеспрямований фандрейзинг.
• Міжнародне партнерство.
• Бачення нових можливих напрямків: демократизація освіти; психологічні програми; робота з батьками; проекти з технологій виховання; молодіжні напрямки; волонтерство, робота
зі школами-інтернатами.

Загрози:
• Неготовність освітнього простору до змін.
• Відсутність мотивації та стимулювання учасників.
• Адміністративний тиск.
• Немає механізму лобіювання.
• Недовіра до 3 сектору та зацікавленості в ньому.

Процедура SWOT-аналізу

На першому етапі SWOT-аналізу визначаються чотири основні чинники, які впливають на реалізацію будь-якого проекту:
• Сильні сторони організації (команди), проекту і зовнішнього середовища.
• Слабкі сторони організації (команди), проекту і зовнішнього середовища.
• Можливості.
• Загрози.

Сильні сторони організації покликані забезпечити її прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як її «слабкості» викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й загрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.

Слабкість – негативна властивість організації, що визначає її гальмування у процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних
слабкостей організаційної системи з істотними загрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони організації й можливості зовнішнього середовища.

Можливості – це ті тенденції або події у зовнішньому середовищі, при правильній реакції на які та виваженому врахуванні яких організація може забезпечити істотне просування
до поставлених стратегічних цілей.

Загрози – це тенденції або події у зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації можуть спричинити значне погіршення стану організації на шляху
до виконання своїх планів.

Під час здійснення SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища, організації, проекту, але й виявити імовірність використання та
впливу певних можливостей та загроз на результати діяльності організації.

Спочатку оцінюють імовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації. За результатами такої оцінки будують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз.

Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися у вигляді руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Визначення зовнішніх загроз, з’ясованих у процесі аналізу, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінювання факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища.
Для кожного фактору проводиться експертне оцінювання його вагомості.

Аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх за ступенем (рівнем) впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, які постають перед нею та конкретними її проектами.

Заключний етап процесу SWOT-аналізу – визначення зв’язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища. Для визначення цих взаємозв’язків будується матриця SWOT-аналізу.

Аналіз слабких та сильних сторін, можливості, загрози та
ризики на всіх етапах проекту (аналіз SWOT)

З 60‑х років минулого століття й донині SWOT-аналіз широко застосовується у процесі стратегічного планування, що полягає у розподілі чинників і явищ на чотири категорії:
• сильні (Strengths) сторони проекту;
• слабкі (Weaknesses) сторони проекту;
• можливості (Opportunities), які відкриваються під час реалізації проекту;
• загрози (Threats), які можуть стати на перешкоді реалізації проекту або такі, що можуть стати результатом його реалізації.

Традиційний метод SWOT-аналізу дозволяє здійснити детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT-аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу проекту, мають стати ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб’єкту розробки і реалізації проекту на сигнали зовнішнього середовища.

Основні складові SWOT-аналізу:
1. SWOT-аналіз базується на методології системно-цільового підходу, згідно з якою основну увагу акцентують на вимірюванні і врахуванні трьох вирішальних параметрів (просторових, часових та інформаційних) чинників зовнішнього й внутрішнього середовища.
2. Проведення систематизації даних про фактори зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною процедурою для розробки будь-якого проекту.
3. Синтез даних про чинники зовнішнього й внутрішнього середовища, що у подальшому трансформується у систему рішень, закладених у основу проекту.

Як забезпечити ефективне функціонування команди?

Діяльність керівника у площині забезпечення ефективності команди, насамперед, полягає у збалансованому ставленні до трьох складових ефективної командної діяльності.

Такими складовими є:

  • продукт діяльності команди;
  • люди (її члени);
  • процедури (що забезпечують її діяльність).

Ефективне керівництво командною діяльністю може бути забезпечене тільки за умови врівноваженості всіх трьох складових.

Треба завжди пам’ятати:

  • якщо ви приділяєте багато уваги процедурі, дуже жорсткі правила знищать творчість та імпровізацію;
  • якщо ви занадто зосередились на людських взаємовідносинах, на тому, як члени вашої команди ставляться одне до одного, що їм подобається і що не подобається, ви не зможете
    сконцентруватися на результатах. Команда, що працює, – це не психотерапевтична група;
  • якщо ви дуже сильно сконцентруватися на кінцевому результаті, то це не дасть можливості виробити оптимальний стиль роботи (процедуру) і негативно вплине на людські відносини у команді.

Щоб перевірити себе щодо розподілу вашої уваги під час роботи з командою (щоб з’ясувати, якій складовій ефективної роботи надано увагу і чи є вона достатньою) можна скористатися такими тестовими питаннями:

  • результат: у чому полягають мета та завдання? Чи погоджуємося ми з ними? Наскільки зрозумілі вони для нас?
  • процедура: чи необхідні чітко визначені процедури для роботи команди? Які саме? Чи потрібно призначити відповідального? Яким чином буде розподілятися робота та відповідальність? Що потрібно робити разом / окремо? Як ми приймаємо рішення? Чи потрібен нам графік роботи? Хто і за що відповідає?
  • людський ресурс: яким чином ми можемо забезпечити участь усіх членів команди? Як упевнитися, що всі почуваються комфортно? Як ми вирішуємо конфлікти?

Досвід свідчить, що значної ефективності досягають саме ті команди, в яких статус, внутрішньогрупові ролі і позиції учасників не мають жорсткої фіксації, а отже можуть передаватися від одного члена команди до іншого. У цьому випадку мають на увазі ролі організатора (лідера), генератора ідей або експерта, конструктивного критика (опозиціонера), виконавця, об’єкта психотерапевтичного реагування (об’єкта, над яким можна пожартувати). Тільки в команді, яка досягла найвищого рівня розвитку, можливе об’єднання в одній особі несумісних у житті внутрішньогрупових ролей і позицій (одночасне поєднання функцій лідера і виконавця, експерта й опозиціонера, рядового учасника і ситуативного лідера).

Лише деякі індивіди під впливом своїх особистісних рис, перебуваючи у команді, замикаються на одній єдиній ролі. З огляду на це, члени команди задля гарантування здійснення всіх функцій можуть розвинути в собі моделі поведінки, які відповідають другорядним ролям.

Ефективна команда – це команда, що навчається. Команда, що навчається, є ефективною.

Як створити команду?

Не варто сподіватися, що ефективна команда виникне одразу після того, як ви зберете людей у робочу групу. У своєму розвитку команда обов’язково проходить 4 основні стадії.

Коротко опишемо характерні риси кожної стадії.

Перша стадія – орієнтація. Їй властиво те, що коли група вперше збирається, її члени знаходяться у сильній залежності від формального лідера, який забезпечує структуру їх стосунків
між собою, та спільної діяльності. Цей процес включає розробку програми і встановлення основних правил поведінки у команді. Необхідним є прояснення цілей, уточнення питань, які слід узяти до уваги, а також забезпечення розуміння всіма членами команди сутності праці, засобів та методів роботи. Існує потреба в орієнтації членів групи в найширшому розумінні, пошук відповідей на питання: «Що?, Чому? Хто? і Як?».

Другу стадію – розчарування. Її інколи називають «штормом». Ця стадія настає тоді, коли члени команди починають отримувати відповіді на поставлені питання, і ці відповіді не всіх
задовольняють. Ця стадія часто характеризується конфліктами або небажанням продовжувати спільну роботу, зневірою у власних можливостях досягнення мети. Значна частина
проблем пов’язана з тим, що в команді починає складатися певна ієрархія, розподіл ролей, проявляються різні погляди на правила поведінки. Потрібно зорганізуватися, щоб виконати завдання, які стоять перед командою. Треба зауважити, що на цих двох стадіях робота фактично виконується, певні виробничі завдання продовжують розв’язуватися, проте діяльність, як правило, є недостатньо ефективною.

Третя стадія – інтеграція – є початком найбільш продуктивної роботи з точки зору стосунків усередині команди. На цій стадії початкові конфлікти вже розв’язані. Команда досягає ідентичності, що відрізняє її членів від учасників інших груп. Цій стадії притаманне також почуття єдності та згуртованість членів команди. Щодо виробничої діяльності, можна спостерігати широкий обмін ідеями, інформацією, спільний аналіз думок і колективні рішення щодо конкретних дій. Тобто команда вже здатна одночасно виконувати обидві функції: працювати на результат діяльності та забезпечувати підтримку й ефективні стосунки всередині команди. Від третьої стадії група природньо та з найменшими зусиллями переходить до наступної стадії свого розвитку.

Четверта стадія – ефективного функціонування. На цій стадії існує довіра всіх членів команди один до одного, що дозволяє максимально використовувати окремих працівників,
пари і малі групи, які працюють на досягнення загального результату. Крім того, члени групи максимально віддані спільній справі і демонструють творчий підхід до неї. На цій стадії
характерним є також високий рівень взаємозалежності у відносинах усередині команди. З точки зору результатів роботи, команда, що перебуває на четвертій стадії свого розвитку,
відрізняється чітким розподілом обов’язків і завдань, функціональною компетентністю та здатністю до співробітництва. Команда демонструє високу ефективність у процесі розв’язання проблем і, як наслідок, здатна відповідати на будь-яку потребу щодо змін.

Команда та її мотивація

Дуже часто термін «команда» застосовується як визначення сукупності індивідів, що зібрались разом для досягнення спільної мети. Наприклад, це спортивна команда, метою якої є очки або голи для перемоги у змаганнях. Те саме можна сказати і про робочу групу. Люди працюють у такій групі разом задля спільної мети і тому їх інколи теж називають командою.

Проте ми візьмемо дещо інший аспект поняття «команда» і використовуватимемо його не просто для визначення групи як певного колективу, а для визначення об’єднання людей, яке, насамперед, ефективно працює. Група-команда (група, яка набула якостей команди) є більш відкритою і гнучкою, а тому більш здатною до того, щоб передбачати зміни і реагувати на них, а також розв’язувати проблеми і вирішувати поставлені завдання з урахуванням зміни умов, у яких доводиться працювати.

Команда є колективом людей, пов’язаних між собою єдиною діяльністю, відносини між якими характеризуються сумісністю, здатністю до співпраці та взаємопідтримки. Такі люди досягають високого результату завдяки організованості спільних дій.

До числа переваг командної взаємодії належать: взаємозамінність членів групи, перехід їх від однієї ролі до іншої, можливість брати участь у вирішенні широкого кола питань за підтримки зацікавлених колег.

Розвиток команди – це процес, під час якого робоча група перетворюється на ефективну команду.

Група стає командою тоді, коли вона дбає не тільки про досягнення результату діяльності, а й про взаємостосунки між її членами у процесі спільної праці. Таким чином, члени команди мають виконувати 2 групи завдань: працювати на результат діяльності таі забезпечувати підтримку один одного.

Отже, до числа ознак ефективної команди можна віднести:

1) наявність спільної мети чи завдання, які повинні бути такими, що їх можна об’єктивно досягнути та виміряти;

2) здійснення розподілу ролей у команді, який повинен бути максимально ефективним, усім зрозумілим та забезпечувати взаємозалежність;

3) можливість для членів команди обмінюватися інформацією, що забезпечується за допомогою:
• створення інформаційної структури для ефективної комунікації;
• доступності інформації;
• надійності джерел інформації;
• можливостей для кожного члена команди винести на загальне обговорення будь-які питання;
• ведення документації і звітності з кожного виду діяльності, та забезпечення їх доступності для кожного члена команди;

4) наявність відчуття взаємної довіри, коли кожен член команди розуміє, що якість роботи залежить від того, наскільки добре виконує роботу він сам та кожен з його колег.

Описуючи особливості командної роботи, Лі Якокка писав: «Роботу слід вести дружною командою, а не неорганізованою групою яскравих індивідуальностей. Солістів у команді просто не повинно бути… Пам’ятайте!

Щоб команда була «зіграною», її члени повинні з великою повагою ставитися один до одного.

Команду згуртовує дух товариськості (якщо вдається створити таку команду, вважайте, що ви створили переможну команду).

Кожен у команді повинен віддаватися грі повністю – і фізично і духовно. Намагайтеся бути першим серед тих, хто володіє певним прийомом на даний момент.

Єдиний стиль роботи. Команда тільки тоді працює злагоджено, коли всі, починаючи від боса, працюють в одному й тому ж ритмі».

Навчальний посібник для тренерів у сфері підготовки молодіжних працівників / Мiнiстерство молоді та спорту України, Преставництво ООН в Україні, Державний інститут сімейної та молодіжної політики / О. Мурашкевич, І. Сущенко, К. Савчук, О. Юрик – К.: ТОВ «Компанія ВАІТЕ», 2014. – 213 с.

Кажуть, що розпочати проект – це вже половина роботи. А як буде рухатися інша половина, як переконатися, що в кінці проекту ми досягнемо саме тих результатів, яких хотіли, а не будемо переконувати себе і оточуючих, що те, що вийшло – те й було метою? Для цього існує опис очікуваних результатів. Ще до початку реалізації на етапі планування ми маємо детально описати, які саме результати маємо отримати на виході. Інакше досягнути результату неможливо, бо «те, що неможливо виміряти, неможливо досягнути». Є декілька технологій, які допоможуть сформулювати бажаний результат. Тут ми розглянемо SMART, MoSCoW та «Дерево проблем» («Дерево цілей»).

СИСТЕМА SMART

SMART – досить розповсюджена система, суть якої викладена в назві. Ця абревіатура дає підказки для різних кроків опису бажаного результату проекту. SMART — мнемонічна абревіатура, що використовується в проектному управлінні, менеджменті, персональному розвитку як критерій оцінки задачі або мети. Утворена зі слів англ. specific, measurable, a‹ttainable/achivable, relevant, time-bound (конкретна, вимірювана, досяжна, доречна, визначена в часі). Вважається, що відповідність наведеним критеріям значно збільшує імовірність досягнення мети.

МЕТОД MOSCOW

MoSCoW – це також мнемонічна абревіатура, що використовується в проектному управлінні для описання результатів з одночасним розподіленням пріоритетів:

М – «must be». Результат, який обов’язково має бути, без якого проект втрачає свій сенс. Власне, для цього проект і робиться. Наприклад, якщо ми робимо торт – то в розділ «М» ви маєте записати торт, скільки коржів має бути, яку начинку або крем використати, чим покрити.

S – «should be». Щось, що вартує зробити, щоб проект був кращим і ефектнішим. Він впливає на головний результат, але ним можна пожертувати. Торт було б добре прикрасити, цукровими трояндами, фруктами, шоколадом і т.д. Торт буде тортом і без прикрас, але вони безумовно зроблять наш торт кращим. Ці особливості ми допишемо в розділ «S».

С – «can be». Що ще може бути, що також впливає на загальний результат, але буде робитися тільки при наявності залишкових ресурсів. У цей розділ потрапляє, наприклад, напис на торті або дорога коробка, прикрашена стрічками і бантами. На смакові властивості торта вони вже не впливають, але зроблять цей подарунок більш особливим, урочистим. Але з іншого боку, не варто економити на начинці задля того, щоб бант був пишнішим. Тому стрічки, банти, підписи можуть бути віднесені в частину «C».

W – «won’t be». Чого точно не має бути. Тобто критичні особливості, яких ми не допустимо. Наприклад, ви знаєте, що та особа, для кого ви готуєте торт, не любить кокосову стружку і занадто жирні торти. Відповідно, до розділу «W» попадає масляний крем та кокосова стружка. Навіть якщо вони дешевші і гарніше виглядають – ця опція не для цього проекту. Звичайно, це лише дуже суб’єктивний приклад, але він описує принцип, за яким ми обираємо, якими якостями має бути наділений наш продукт і одночасно розставляємо пріоритети.

Відповідно, якщо щось у проекті піде не за планом (а воно дуже часто так і буває), то ви насамперед готові жертувати опціями «С», частково «S», але дбаємо, щоб «М» залишились обов’язково і «W» ніколи не трапились.

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ ТА ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ

Третій підхід у визначенні цілей проекту спирається на аналіз проблем, які ви хочете вирішити і є рекомендованим при розробці концептуальної ноти для програми «Підтримка політики регіонального розвитку в Україні», яка фінансується ЄС, і також досить поширеним в інших проектах. Цей підхід спирається на використанні таких інструментів, як «Дерево проблем» та «Дерево цілей».

Ідея полягає в тому, що з допомогою зацікавлених сторін проводиться мозковий штурм, у ході якого висловлюються проблеми, які турбують сторони. Особливістю даного мозкового штурму є те, що кожна висловлена проблема записується на окремій картці (якщо учасник хоче додати більше, то йому дають більше карток).

Слід звернути увагу на деякі особливості формулювання проблем:
– Проблема має бути вагомою.
– Формулювання має бути конкретним і реальним.
– Не варто використовувати формулювання проблеми, як «нема чого-небудь».
– Не варто використовувати занадто загальні проблеми.
– У формулюванні має бути тільки одна проблема.
– Не має також бути зайвої деталізації
– Не має бути дублювань.

Потім, коли картки зібрані, починається встановлення причинно-наслідкових зв’язків. При цьому причини записуються нижче, а наслідки вище. Таким чином, у нас формується «дерево проблем». І якщо вже використати порівняння з живим деревом, то «стовбур» – це центральна проблема, її причини «коріння», а наслідки – «гілки». Якраз для того проблеми фіксуються на картках, щоб їх можна було переміщувати одна відносно іншої.

Дерево цілей будується шляхом переформулювання проблем у цілі, створення взаємовідносин «засоби – результати» та обрання однієї чи кількох конкретних цілей.

Щоб побудувати Дерево Цілей, створіть ваше «позитивне» твердження на основі Дерева Проблем, використовуючи ті рівні, які були визначені при побудові Дерева Проблем. Таким чином, Дерево Цілей буде побудовано на основі Дерева Проблем. Рівень центральної проблеми перетвориться на конкретну ціль, рівні вище – на загальну мету, а рівні нижче – на результати.

Фандрейзинг. Навчальний посібник для посадових осіб місцевого самоврядування / О.Кобзарев / Асоціація міст України – К., ТОВ «ПІДПРИЄМСТВО «ВІ ЕН ЕЙ», 2015. – 84 с.

Гранти. Переваги та недоліки грантів

З точки зору періодичності проведення грантові програми поділяються на:

– разові конкурси – програми грантів, які проводяться благодійними фондами один раз (як правило, вони спрямовані на досягнення певних цілей і завдань);

– циклічні конкурси – програми грантів, які повторюються через певні проміжки часу – один-два рази на рік;

– постійні конкурси – програми грантів, які не мають певних термінів подання заявок на фінансування. Проекти розглядаються за фактом їх надходження.

Переваги грантів Недоліки грантів
– грант дозволяє отримати достатньо велику суму коштів на тривалий період часу;

– підготовка і подальша реалізація гранту виступає як помітний дисциплінуючий чинник для колективу ВНЗ, НПО та сприяє чіткому розподілу і закріпленню обов’язків серед працівників;

– в разі встановлення продуктивних взаємин між ВНЗ або НПО та грантодавцем, належного виконання реципієнтом відповідних програм чи проектів, грантодавець і надалі буде схильний фінансувати проекти даної організації.

 – у кожного фонду (грантодавця) є свої обмежені пріоритети, які, можуть змінюватися;

– процес прийняття рішення щодо надання або неподання гранту триває, як правило, досить довгий час;

– грантові кошти надходять до реципієнта поетапно і досить повільно (на відміну від благодійного внеску, який надається одразу повністю без суттєвих додаткових умов);

– у багатьох випадках грантова підтримка не передбачає покриття експлуатаційних та накладних витрат;

– кошти, одержані у вигляді гранту, тісно прив’язані до цілей конкретного проекту.

 Типи грантів

В залежності від сфери здійснення проекту виділяють кілька типів проектів:

  • технічний проект — направлений на створення нового продукту;
  • організаційний проект — направлений на створення або реорганізацію організації;
  • соціальний проект — направлений на отримання певного соціального ефекту.

Також існують змішані проекти, що являють собою різні комбінації основних типів проектів.

В залежності від масштабу виділяють наступні типи проектів:

  • малі проекти, мають бюджет до 0.5 млн евро; при здійсненні таких проектів застосовують спрощені процедури формування команди проекту та управління проектом.
  • середні проекти, мають бюджет до 0.5 млрд евро.
  • мегапроекти, мають бюджет більше 0.5 млрд евро.

Проекти також поділяються залежно до часу реалізації (короткострокові, довгострокові), за країнами учасників проекту (національні та міжнародні) тощо.

Проекти можуть бути об’єднані в:

  • програму проектів для досягнення єдиного результату;
  • портфель проектів організації для ефективнішого управління, портфель проектів може включати також програми.

Досягнення мети проекту вимагає отримання результатів, що відповідають певним заздалегідь вимогам, у тому числі обмеження на отримання результатів, таких як час, гроші і ресурси.

Вигоди від реалізації проекту — грошове вираження сукупної вартості всіх товарів, послуг і інших вигод, що виникають як результат капіталовкладень у даний проект.

Як правило, організація-розробник проекту здійснює авторський нагляд за розробкою — контролює впровадження проекту.

Типи грантів Визначення
Гранти загальної підтримки благодійна допомога, яка надається неприбутковим організаціям на підтримку їх основної діяльності, забезпечення стабільності і розвитку
Гранти на програми або проекти благодійна допомога, яка надається для реалізації конкретного проекту або програми
Гранти з частковим фінансуванням благодійна допомога, яка передбачає обов’язкове залучення додаткових джерел фінансування (інші донорські організації або власні кошти неприбуткової організації)
Капітальні гранти благодійна допомога, яка надається на капітальні витрати неприбуткової організації (придбання нерухомості, ремонт, придбання необхідного обладнання)
Корпоративні гранти благодійна допомога, яка надається неприбутковим організаціям підприємницькими структурами; або гранти, що передбачають співфінансування проекту з боку бізнесу
Початкові гранти благодійна допомога, яка надається неприбутковим організаціям на початковому етапі їх розвитку з метою забезпечення їх стабільності та функціонування; або гранти на створення нових організацій (нових напрямків у рамках діючої організації)
Гранти в натуральній формі благодійна допомога, яка надається неприбутковим організаціям у вигляді матеріальних цінностей, а не грошових коштів
Перспективні гранти благодійна допомога, яка надається неприбутковій організації в розмірі, що дорівнює статутному фонду організації, але виплачується частинами (частка виплати дорівнює сумі прибутків, які б отримала організація за рік, якщо б статутний внесок був зроблений одноразово)
Посередницькі гранти благодійна допомога, яка надається спонсором для проведення соціально-орієнтованої політики від його імені
Стимулюючі гранти благодійна допомога, яка становить певний відсоток від необхідної неприбутковій організації суми з метою її стимулювання до подальшого звернення до донорів; або кошти, що надаються для проведення кампаній по збиранню коштів для неприбуткової організації
Цільові гранти благодійна допомога, яка надається неприбутковій організації цільовим чином для здійснення конкретної діяльності

Що варто пам’ятати при пошуку грантів

  1. Більшість фондів мають декілька часових рамок подачі аплікаційних форм. Зазвичай це — раз на 3 місяці. Проте є фонди, які постійно приймають заявки. Важливо постійно робити огляд заявок, що з’являються.
  2. Варто запланувати достатньо часу на заповнення заявки, щоб залишився час для прочитання, коректування та редагування – це дуже важливо, адже потенційним грантодавець може стати вашим тривалим партнером або ж одразу сформувати про вас негативне враження.
  3. Орієнтуйтесь на фокус та головні завдання потенційного грантодавця, щоб не витрачати і свій час, і час організації, яка оголосила грант.
  4. Робота із грантами – вкрай системний процес. Тому людина, яка відповідає за цю ділянку в організації, має 70% часу займатися саме пошуком грантових можливостей, написанням грантів та побудовою довготривалих партнерських відносин із грантодавцями.
  5. Враховуйте, що після отримання гранту важливо прозвітувати про його використання — кожен фонд має для цього власні вимоги, з якими вас обов’язково ознайомлять після отримання фінансування. Проте загальну інформацію про звіти ви можете знайти і на сайті грантодавця. Порада – усі документи готувати поступово під час грантового періоду, а не в останній момент. Важливо сприймати грантодавця як партнера і постійно знаходитися в контакті із ним, часто проявляючи ініціативу та тримаючи організацію в курсі того, що у вас відбувається в проекті чи в команді.

 

За матеріалами:

https://www.imena.ua/blog/grant-search

http://diya-ua.com

Проектний підхід та проект

best-project-managementІдея проектного підходу – системний впорядкований та програмований перехід від вихідного стану системи до заздалегідь визначеного бажаного і можливого її стану з урахуванням існуючих ресурсів і заданих обмежень

Проект – унікальна тимчасова діяльність, що передбачає координоване виконання взаємопов’язаних робіт для досягнення певних цілей в умовах часових і ресурсних обмежень

Специфічні характеристики проекту:

  • цільовий характер;
  • скоординованість діяльності;
  • обмеженість часових рамок та інших ресурсів;
  • концентрація відповідальності;
  • унікальність (неповторність);
  • тимчасовий характер;
  • інноваційність;
  • потенційна конфліктність.

Програма – сукупність проектів, взаємопов’язаних загальною метою і змістом

Портфель проектів – сукупність проектів та програм, які одночасно виконуються в організації, конкуруючи за її ресурси

Життєвий цикл проекту:

  • послідовність фаз проекту, необхідних для досягнення визначених цілей, з моменту формування концепції проекту (його ініціалізації) до його завершення (включаючи реалізацію та експлуатацію);
  • послідовність фаз проекту, назви і кількість яких визначаються залежно від потреб організацій, залучених до проекту;
  • проміжок часу від виникнення ідеї проекту до повного його завершення;
  • проміжок часу від першої витрати на проект до отримання останньої вигоди.

Цикл управління проектами

Передінвестиційна фаза:

  • концепція;
  • ТЕО, бізнес-план;
  • експертний висновок.

Фаза розробки:

  • планування;
  • тендерні процедури / закупівлі;
  • контракти.

Фаза реалізації:

  • структура управління проектом;
  • моніторинг ходу реалізації.

Фаза експлуатації:

  • введення в експлуатацію;
  • закриття проекту.

 Можливі джерела фінансування проектів місцевого розвитку:

  • бюджет (місцевий, обласний, державний тощо);
  • приватне інвестування (зарубіжне та вітчизняне);
  • Всесвітній банк, Міжнародний банк реконструкції та розвитку та ін.;
  • проекти технічної допомоги;
  • благодійні фонди;
  • спонсорські внески;
  • внески членів громади та місцевого бізнесу.

project-managementУправління проектами — (англ. Project Management) область знань з планування, організації та управління ресурсами з метою успішного досягнення цілей та завершення завдань проекту. Іноді ототожнюється з управлінням програмами, але програма — це фактично вищий рівень: група пов’язаних та взаємозалежних проектів.

Проект — це обмежений часовими рамками процес, що має визначений початок та кінець, зазвичай обмежений датою, але також може обмежуватися фінансуванням або досягненням результатів, який здійснюється для реалізації унікальних цілей та завдань, зазвичай, щоб призвести до вигідних змін або створення доданої вартості. Тимчасова природа проектів контрастує з бізнесом (процесами), які є повторюваною, постійною або частково постійною діяльністю з виробництва продуктів або послуг. На практиці, управління вищезазначеними двома системами часто різниться і таким чином вимагає розвитку окремих технічних навичок та використання розподіленого управління ними.

Головним завданням проектного управління є досягнення всіх цілей та виконання завдань проекту, одночасно виконуючи зобов’язання щодо наперед визначених обмежень проекту. Типовими обмеженнями є межі та зміст проекту, час, бюджет. Другорядним завданням, але амбіційнішим, є оптимізація, розподілення та інтеграція завдань, необхідних для досягнення наперед визначених цілей.

https://uk.wikipedia.org/wiki/Управління_проектами

ukУкраїнська
en_GBEnglish (UK) ukУкраїнська